CEO 과외 열풍 거세다 [연합뉴스 보도자료 2007-03-08 12:05] CEO라 하면 기업 경영의 달인들이라 할 수 있다. 그러나, 최근 이들도 경영 전문가로부터 코치를 받는 사례가 늘고 있다. CEO 코칭이 주목 받는 이유와 성공 포인트를 살펴보기로 한다. 요즘 직장인들 사이에서 많이 읽히는 「관심」(원저 Coffee at Luna’s)이라는 책이 있다. 이 책에서는, 몇 년간 재정 압박에 시달려 온 그랜드뷰 커넥션라는 회사의 CEO(Chief Executive Officer)로 내정된 빌 테일러가 위기를 극복하고 기업을 회생시켜 나가는 과정을 볼 수 있다. 여기서 우리가 주의해서 볼 부분은 빌이 어느 한 ‘선생(Teacher)’의 코치를 받아 변화를 성공시켰다는 점이다. 물론 빌은 능력있고 성실한 사람이라 CEO로 내정되었지만, 기존의 일하는 방식에서 벗어나지 못했고 직원들을 리드하는데 있어서도 부족함이 있었다. ‘선생’은 빌 테일러의 바로 이러한 점을 냉정히 지적하고 조금씩 바뀌어 갈 수 있도록 지도해 주었던 것이다. 과외받는 CEO가 늘고 있다 최근 경영 관련 서적들을 보면, ‘관심’이라는 책에서와 같이 CEO나 경영진들이 전문가의 코치를 받아 변화를 이끌어 내는 사례들을 흔히 접할 수 있다. 이는 실제 많은 CEO들이 외부 전문가들로부터 과외의 수업을 받고 있음을 시사해 준다. 세계적인 컨설팅회사인 헤이 그룹(Hay Group)의 조사를 보더라도, GE, IBM, 골드먼삭스, HP 등 포춘지 선정 500대 기업 중 40%이상 기업들의 CEO들이 전문가들로부터 코칭을 받고 있다고 한다. 그리고 미국 기업들이 CEO 코칭에 투자하는 금액이 년간 1조원을 넘으며, 활동하고 있는 전문 코치들만도 10,000여명에 이를 만큼 활성화되어 있는 것으로 알려져 있다. 과거에는 CEO들이 고민거리가 있으면 주변 사람들을 통해 ‘눈대중’으로 도움을 받던 것에서, 이제는 전문가를 통해 과학적으로 코치를 받는 형태로 바뀌고 있는 추세임을 짐작케 한다. 우리 나라 기업 CEO들 사이에서도 최근 코칭이 크게 확산되고 있는 것으로 보인다. 안철수연구소 이사회 의장인 안철수 씨는 1997년부터 유승삼 한국마이크로소프트 前대표를 코치로 모시고 지도 조언을 받고 있는 것으로 알려져 있다. 특히, 안철수 의장이 의사와 사업가로서의 길을 고민할 때 “둘 다 하면 아무것도 못한다. 가슴 뛰는 일 하나만 하는 게 좋겠다.”는 유승삼 前대표의 조언을 통해 사업에 매진하게 된 것으로 유명하다. 안철수 의장뿐만 아니라 많은 우리 기업의 CEO들도 전직 유명 CEO 출신이나 경영 전문가들을 코치로 두고 풍부한 경험과 지식, 인생의 지혜를 과외 받고 있는 것으로 알려져 있다. 또한 여력이 없는 중소기업 CEO들의 경우에는 각종 공공기관에서 제공하는 코칭 서비스를 받고 있다. 대표적으로, 전국경제인연합회에서 주관하는 「중소기업 CEO 코치」에는 대기업 CEO와 임원 출신 70여명이 활동 중이며, 대/중소협력재단에서 운영하는 중기경영자문단에도 전문가 200여명이 CEO 코치로 활동 중이다. 왜 CEO 코칭이 주목 받나? CEO 코칭이 처음 소개된 것은 1970년대로, 미국 최초의 전문 비즈니스 코칭 기관 CMOE(Center for Management & Organization Effectiveness)의 회장인 스티븐 오웰 박사에 의해서다. 이후, 1980년대에 미국, 유럽 등 선진 기업 사이에서 활성화되기 시작하였으며, 우리 나라에는 2000년 이후 본격적으로 주목을 받기 시작했다. 그렇다면 왜 최근 들어 우리 기업들에게서 CEO 코칭이 주목 받는 것일까? 1. CEO로서의 중압감 가중 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다도 경영 환경의 변화로 인해 기업에서 CEO의 중요성이 날로 커져가고 있고, 이로 인한 CEO의 고민과 스트레스가 혼자서는 견디기 힘든 수준에 까지 와 있다는 점을 빼놓을 수 없을 것이다. 최근 우리 기업들은 유례없는 글로벌 경쟁의 격화, 고객 중심으로의 비즈니스 패러다임 전환, 평생 고용이 사라진 뒤의 직원들의 로열티 저하 등의 경영 환경 속에서 극도의 민첩성(Agility)이 요구되는 심각한 전환기에 직면에 있다. 이러한 환경 하에서는 CEO의 의사 결정 하나 하나가 기업의 운명을 좌우하고 있는 것이 현실이다. CEO는 그 만큼 엄청난 고민과 스트레스에 쌓일 수밖에 없다. 최근 한 조사에서, 중소기업 CEO의 경우 30%, 대기업 CEO의 경우 60~70%가 자살 충동을 느낀다고 응답한 것도 이러한 현실과 무관하지는 않을 것이다. 따라서, CEO가 보다 현명한 의사 결정을 내리도록 하기 위해서는, 보다 중요한 것에 집중할 수 있도록 불필요한 고민이나 스트레스를 줄여주는 것이 급선무인 것이다. 2. CEO는 외로운 존재 또한, 조직 내에서 CEO가 점점 외로운 존재가 되어가는 것도 CEO 코칭이 주목받고 있는 이유 가운데 하나다. CEO의 위치에 오르게 되면 많은 권한을 얻지만 동시에, 그 권한을 두려워하는 경영진과 직원들로부터는 점점 멀어질 수밖에 없는 것이 현실이다. 회사가 커질 경우 이러한 단절 현상은 더욱 심해질 수 있다. 그러다 보면 자신의 약점이나 고쳐야 할 점들을 속 시원히 얘기해 주는 사람도 드물 수밖에 없다. 따라서, 자신의 문제나 고쳐야 할 단점을 가감없이 지적하고 충고할 수 있는 용기있는 코치가 CEO들에게 필요해 지고 있는 것이다. 3. CEO 육성의 한계 마지막으로, 유능한 CEO를 계획적으로 육성하는데 한계가 있다는 점이다. 지금까지 많은 기업들은 CEO 육성을 위해 회사의 핵심 부문 순환 근무, 리더십 교육 등을 시켜 왔다. 그러나, 급변하는 불확실한 경영 환경 하에서는 이러한 과거의 제한된 경험이나 교육만으로는 CEO로서의 역할 수행에 충분치 못한 것이 현실이다. 비즈니스위크가 선정한 ‘경영의 권위자(Management Guru)’ 가운데 한 명인 콩거 교수는, 외부 영입된 CEO 가운데 64%, 내부 승진한 CEO 가운데 40%가 1년 6개월 안에 자리에서 물러 날만큼 CEO의 실패 확률이 높다고 지적한다. 그 원인 가운데 하나가 CEO를 완성된 존재로 보고 더 이상 지도나 조언을 받을 기회를 주지 않았기 때문이라고 강조한다. CEO도 한 인간으로서 불완전한 존재다. 불확실한 환경과 급증하는 정보, 급변하는 기술 등 최근의 환경 변화를 고려할 때 CEO의 불완전성은 더욱 심해질 것이다. 따라서, CEO들이 새로운 환경에서 기업을 성공시키기 위해서는, 자신의 부족한 경험과 지식을 보완해 줄 수 있는 유능한 조력자의 체계적인 코치가 필요하게 된 것이다. CEO 코칭의 성공 포인트 그렇다면, 코치를 받은 CEO들은 모두 만족해 할까? 실상은 그렇지 않은 것 같다. 미국 리더십 전문 기관인 기업 리더십 협의회(Corporate Leadership Council)에 따르면, 코칭을 받은 CEO 가운데 61% 정도가 만족해 한다고 한다. 그리고 코치를 받은 결과 업무 생산성이 향상되었다고 응답한 CEO는 53% 정도였다고 한다. 만족도만을 놓고 본다면 상당히 높은 수준이기는 하지만, 뒤집어 보면 여전히 10명 가운데 4~5명의 CEO는 만족하지 못했다는 것을 알 수 있다. 코칭이 회사나 CEO의 니즈를 충분히 만족시키기는 쉽지 않음을 짐작할 수 있다. 상당한 비용이 소요되며 더욱이 CEO의 귀중한 시간이 투자되어야 한다는 점을 고려할 때, CEO 코칭은 철저한 준비를 통해 이루어질 필요가 있다. 1. 유아독존 의식을 버려라 CEO 코칭을 효과적으로 활용하기 위해서는 무엇보다도 우선 코칭에 대한 CEO 본인의 태도와 인식을 점검해 볼 필요가 있다. 「당신의 운명을 지배하라」의 공저자로 유명한 임원 코칭 네트워크(Executive Coaching Network)의 부사장 셔먼은 의례적인 회사 지원에 의한 경우보다 CEO 본인이 원해서 코칭을 받을 경우 훨씬 더 효과가 크다고 말한다. 당연한 얘기이겠지만, 아집에서 벗어나 남으로부터 지도를 받는 것에 대해 긍정적으로 인식하고 간절히 원할 때 더 많은 것을 얻을 수 있다는 것부터 인식해야 할 것이다. 그런데, 이러한 쉬운 논리도 현실에서는 잘 통하지 않는 경우가 많다. 처음에는 많은 비용을 들여 초빙한 외부의 전문가니까 일단 귀 기울여 듣는 척 하지만, 자신의 약점이 드러나거나 비판 받을 때는 자신의 보호막 속으로 숨어버리는 예가 많기 때문이다. 예컨대, 자신의 경영 방식에 대한 코치의 건전한 비판이 있을 때 이를 수용하기보다는 “우리 사업을 몰라서 하는 소리”, “우리가 그 동안 어떻게 성공했는지를 봐라.”, “내 방식이 어때서? 잘 되고 있는데.” 식으로 묵살해 버리는 경우도 많다. 마음속으로는 ‘그렇게 잘 알면 코치 당신이 직접 경영을 해보지 그래?’라고 생각하고 있을지도 모른다. 하지만, 이런 아집을 버리지 않는다면 CEO 코칭은 돈과 시간 낭비일 수밖에 없다. GE나 IBM 등 선진 기업들의 경우를 보면, CEO가 자기만의 아집에 빠져있을 때에는 반 강제적으로 CEO 코칭을 실시하기도 한다고 한다. 예컨대, 회사 위기 시나 개인적인 문제가 있다고 판단될 때 등 꼭 필요한 상황에서는 CEO가 원치 않는다 하더라도 이사회가 나서서 전문 코치를 선발하여 CEO에게 추천하는 것이다. 2. 코치 선발을 신중히 하라 CEO 본인의 개방적 태도뿐만 아니라 코치의 자질과 능력도 매우 중요하다. CEO 코칭의 범위는 사업 전략이나 비전, 재무 등과 같은 비즈니스적인 측면뿐만 아니라 대인 관계적 측면, 개인과 가족 등 사적인 측면, 가치관이나 종교 등과 같은 영적인 측면 등 매우 폭 넓다. 따라서 CEO를 지도하는 코치는 사업에 대한 해박한 지식과 경험뿐만 아니라 삶에 대한 지혜까지 겸비한 사람으로 선택할 필요가 있다. CEO 코칭 전문가 스티븐 오웰 박사는 CEO 코치로서 갖추어야 할 역량을 크게 3가지라고 보고 있다. 첫째는 비즈니스 경험이다. 회사의 비전과 전략, 재무 관리, 인사 관리 등 실천 비즈니스 경험을 다양하게 축적하고 있어야 한다는 의미다. 둘째는 커뮤니케이션 스킬이다. 질문을 통해 CEO와의 커뮤니케이션을 이끌어 나가는 스킬 능력이 필요하다. 셋째는 감성 능력이다. 상대방 내면의 이야기까지 끌어낼 수 있는 능력이 절대적으로 필요하기 때문이다. 이처럼 코치는 비즈니스와 같은 하드(hard)한 능력은 물론 커뮤니케이션이나 감성과 같은 소프트(soft)한 능력까지 겸비할 필요가 있음을 알 수 있다. 미국 금융기업인 뱅크보스톤(BankBoston)은 외부 전문가들을 활용하여 CEO 코칭을 실시하고 있는데, 코치들을 엄격히 선발, 운영하는 것으로 유명하다. 우선, 역량 평가지(Skills and Experience Questionnaire)를 통해 코치의 자질을 면면히 평가한다. 이를 통과한 코치에 한해서는 세미나를 통해서 회사의 철학, 역사, 미션, 비전 등에 대해 충분히 이해할 수 있도록 하고 있다. 또한, 코칭 체크리스트(Executive Coaching Checklist)와 코칭 지침서(Coaching Ethics and Practices)를 제공하여 코칭 과정상의 효율성도 체크하고 있다고 한다. 한편, 아무리 자질과 능력이 뛰어난 코치라 하더라도 CEO와 서로 통하는 공감대가 없으면 코칭이 제대로 이루어지기 힘들다. 코칭의 내용이 탁월하다 하더라도 마음이 맞지 않는 코치에게서 듣는 조언과 지도는 그 효과가 반감될 수밖에 없기 때문이다. 하바드 의대 정신 의학과 버글러 교수에 따르면, CEO 코칭이 제대로 결실을 맺지 못하고 중도 하차하는 경우는 상당 부분 코치와 CEO간의 공감대 부족이 주요 원인이라고 강조한다. 그렇지만, 이러한 공감대는 사전에 체크하기가 매우 어려운 부분이다. 따라서 초기에 CEO에게 코치의 교체 가능성을 알리고 CEO의 의사에 맡기는 것이 바람직할 것이다. 3. CEO를 믿고 기다려 주어라 마지막으로 CEO 코칭이 효과적으로 이루어지기 위해서는, CEO의 개방적인 태도와 코치의 탁월한 능력에 더하여 회사 측에서는 CEO의 변화의 노력을 믿고 기다리는 인내력이 필요하다. CEO 코칭은 짧게는 3개월에서 길게는 1년 정도 지속되는 것이 일반적이다. 그리고 그 효과가 가시적으로 나타나기까지는 더 긴 시간이 요구될 수도 있다. 따라서 현 CEO가 좋은 CEO에서 훌륭한 CEO로 거듭나기를 원한다면, 그리고 더 오랫동안 회사를 이끌어 나가기를 원한다면 회사는 인내심을 가지고 기다려야 한다. 그러나, 실제 많은 회사들은 CEO의 코칭 효과를 궁금해 하며, 심지어 코치를 통해 얻은 정보를 인사에 반영하기도 한다. CEO의 경영 활동이나 리더십에 대한 매우 유용한 정보라고 여기기 때문이다. 하지만, 회사측의 지나친 관여는 CEO의 문제 해결을 돕기 보다는 오히려 방해할 가능성이 높다. 당사자는 코칭을 받는다고 여기기 보다는 모니터링을 당하고 있다고 여겨 더 이상 자신을 코치에게 솔직히 드러내지 않을 것이기 때문이다. 국내 대기업 A사의 경우에는 CEO가 아무런 조건없이 코칭을 받도록 해주고 있다. 코칭의 내용이나 결과에 대해 공식적인 문서로 기록을 남기지 않도록 하고 있으며, 따로 요구하지도 않는다. 코칭의 효과성에 대해서도 CEO 스스로 판단하도록 위임하고 있는 것이다. CEO, 힘들 땐 코치를 찾아라 골프 천재라 불리는 타이거 우즈도 코치를 두고 있다고 한다. 코치가 타이거 우즈보다 골프를 잘 치기 때문일까? 당연히 아니다. 코치를 두는 이유는 본인이 미처 알지 못하는 나쁜 버릇이나 자세를 교정 받는다거나, 새로운 코스를 공략할 때 작전을 세우는 의논 상대가 되어 주는 등의 도움을 받을 수 있기 때문이다. 기업의 CEO도 타이거 우즈와 다를 바 없다. 최고 경영자의 위치에 올랐지만, 자신의 문제점이나 단점을 객관적인 시각으로 보기는 어렵다. 때로는 객관적인 시각을 줄 수 있는 코치를 주위에서 찾는 노력도 필요하다. 그 사람이 조직 내부에 있든, 외부에 있든 그것은 중요한 것이 아니다. 코치의 도움을 받아 객관적인 시각으로 중심을 잡고 효과적으로 조직을 운영해 나가는 것이 보다 더 중요하다고 볼 수 있다. GE의 CEO와 경영진들이 자신의 권위를 허물어뜨리고 탁월한 부하 직원들로부터 조언을 듣고 배우는 역코칭(Reverse-Coaching)을 받고 있다는 점을 눈 여겨 볼 필요가 있다. ※ 상세정보: LG경제연구원(www.lgeri.com)